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CareTEX2016 専門セミナー特別配信 No3

【タイトル】
 激変する介護業界に適応させる!変革を求められる社会福祉法人の経営術

【セミナー概要】
 今後、厳しい環境下で生き抜くため社会福祉法人は、どのような経営を目指すべきなのか。
 それを実現できる社会福祉法人としての「経営確立」のポイントをお伝えします。

【講師】
 ヒューマンウェア・コンサルティング(株) 代表取締役 渡辺 昇

(敬称略)

※この動画及び講演内容は、2016年3月16日に行われた、CareTEX専門セミナー(於:東京ビッグサイト)
 での講演を 収録・記録したものです。
※この動画及び講演内容の無断転載・複製を禁じます。
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専門セミナー 講演内容全文

■ 司会による紹介

(司会)
皆さま、本日はCareTEX専門セミナーにご参加いただきまして、ありがとうございます。これよりセッションナンバー6、経営者向けコース「激変する介護業界に適応させる!変革を求められる社会福祉法人の経営術」の講演を開始いたします。初めに本セミナーの、講師の方をご紹介いたします。ヒューマンウェアコンサルティング株式会社、代表取締役 渡辺 昇先生です。渡辺先生は武蔵野学院大学大学院教授、日本経営品質学会会長、東京メトロポリタン経営品質協議会事務局長等を務められております。福祉における主な実績としては、東京都第三者評価検討委員会にて、現在の評価システムの構築に携わり、福祉経営塾講師として活動された経験をお持ちで、東京都社会福祉協議会でも、経営者向けリーダーシップセミナーは、大変好評を得ており、根強いファンの方が多くいらっしゃいます。本セミナーでは、今後、厳しい環境下で生き抜くため、社会福祉法人がどのような経営を目指すべきなのか、それを実現できる社会福祉法人としての経営確立のポイントをお話いただきます。それでは、渡辺先生、よろしくお願いいたします。


■ 法人とは環境適応業

(セミナー講師)
では皆さん、どうぞよろしくお願いします。渡辺でございます。時間が60分しかございませんので、私の話は、いつもアンケートで早すぎる、って言われるんですね。それで、今日、質疑もありませんので、もしご希望の方は、今日、ここで話すスライドを希望者の方ファイル送ってくれよと、送りますから。その方は名刺をですね、うちのブースがあるので、ファイル送ってれと言っていただければ、このファイル差し上げます。じっくりと画面見てですね、にらめっこしてください。今日はその雰囲気だけね、つかんで帰っていただければと思います。

二つありまして、術と書いてます。本当は術じゃなくて、今日話すのは論なんですね。術っていうのは方法論なので。で、方法論は目的がないと方法論は活きません。だから、ハウツーばっかり勉強しても、いっこも組織会社は良くならないんです。ハウツーをどう使うのかという基本的な考え方を押さえた上でないと、ハウツーは活きないので、術とあえて書いてますが、論、ということのお話をします。ですから、論ですから考え方ですね。

で、もう一つ、私のこの経営品質という概念を身に付けたのは、私、実は石油業界にいたんです。1996年まで、シェルっていう外資系の石油業界にいたんですね。今、石油業界どうなったかご存知ですよね。13あったメーカーは3つになります。で、6万カ所あったガソリンスタンドは2万5,000です。もっと減ります。何を言いたいか。規制の業界が自由化という荒波に放りだされたら、ここにいる皆さんも、例外なく淘汰の嵐の中に身を置かざるを得ないという話です。で、そういう中で経営というのをどう考えるかっていうのが、私の今日の話ですので、そこだけきちっとご理解いただいて、あいつ、あんなこと言ったけど、というのは後、ファイル送りますから、ファイルをしっかり眺めてくださいということでございます。で、きょうは6項目の目次立てでいきます。1本、10分もできませんので、7、8分になると思います。

まず、一番最初ですね。法人とは環境適応業だということです。企業っていうのは環境に適応してこそ意味がある。ずーっと規制っていうのは閉ざされた環境の中にいますので、あまり影響は被らないんですが、自由化になると、放り出されるのでね。で、そこで一番大事なとき、私は大学での、大学院にくる経営学をやる生徒にも、大学、就職で出て行く学部生にも、あるいは企業でお手伝いをする幹部の方にも、マネージメントの勉強をしたら、訳が分からないという人が多いんです。何で、訳分かんないんだ、っつーたらこの1枚の絵が分かればですね、マネージメントはすぐ分かるんですね。で、この1枚の絵、少し丁寧に説明します。

まずですね、ここに市場があります。この市場の中にニーズがあって、福祉産業というものがあるんです。皆さんは、その福祉産業、福祉のニーズを社会的に満たすためにいるわけです。まず、必ずその社会が求めるニーズに応えるために、われわれ法人はこのような法人をつくって社会で活躍します、といって法人登記をするんですね。法人は、登記ですから、手続きですぐできます。問題はその法人をその理念の。で、この法人の使命を果たすために、法人をつくるんですが、法人は活動するために社会からインプット、人、物、金、情報を取り入れます。取り入れたものの中で加工して、アウトプットとして社会の求める価値を生み出すわけなんですね。大事なことは、10取り入れたものを、10外部の経営資源取り入れたものを、皆さんの組織の中の、プロセス、サービス、加工に関わって、外に出すものが8だったらどうします。それは社会にあってはいけないんです。経済不合理制なんです。10取り入れたものは、10プラスアルファーで出す。どうしたら出せるんですか、っていうと、企業登記したものを、組織をつくります。2人以上の人の集まりで、一定の目的を達成しようと人が集まります。人が様々な仕事のサービスの仕方をする、その上手さ加減がいいアウトプットを出すんですね。ですから、マネージメントとは、この紫のボックスの中に発生することなんです。だから、自分たちの仕事は、社会に付加価値を生み出せているのか、ということを考えるわけなんですね。で、あまりそのことは規制の業界のときには、あまり考えなくていいです、それは。後で話しますが、規制業界っていうのは、顧客を人質にとっていますので。ところが、自由化になるとお客さんは解放されるので、お客の要望、市場の要望がどんどん出てくるんですね。で、それにフィットするということで、実は皆さん方の、残ったガソリンスタンド、皆さん方の所も、一番大事なのはこの付加価値、創造。どういう価値を今後の少子高齢、人口減少化社会の中において、こういう、どういう付加価値を生むのか、ということを考えないとですね、方法論が活きないんです。もっと言えば、この中のプロセスの作り方は、どんな価値を生み出すのか、ということがあって初めてここのプロセスが活きてくるので。で、このプロセスの作り方、組織のプロセスの動かし方、これをマネージメントと呼ぶんです、ということです。よろしいですね。そうすると、ここで付加価値だと、保育園の付加価値は何ですか。介護の付加価値は何ですか。医療の付加価値は何ですかということを、個々の病院のごとに、あるいは皆さんの施設ごとに、保育園ごとに、ここをきちっと考えていかないといけないという時代になったんです。これが、どこまで自分たちのことが考えられるか、ということが非常に重要なってる、という話になります。もう、ここがきちっとセットできたら、生き残りの50パーセントは、達成できたと私は思いますね。それぐらい、ここが大事です。ずーっと、マネージメントという言葉が出てきます。マネージメントとは何かって、後でまとめていきたいと思います。

で、マネージメントってのは、こういうものですね。組織がなければ、マネージメントできませんし、マネージメントなければ組織がないんです。この先ほどの図のボックスの中、あの組織という所は、マネージメントが要るし、マネージメントなければ、あのボックスが組織として機能しない、っていうところをまず、理解をしておいてください。それで、変化と変革ということを書いています。民間企業もですね、多く、変わらなくちゃいけないって言って変われないんです。私たちは民間企業、たくさんお手伝いしますので、なぜ変われないか、これ自分のことに置き換えたら一番いいんですが。私、こんなピンピンしてますが、実は5年ほど前に、渡辺さん、前立がんです、と言われたんですね。えーって前立がんって言われたばっかりにですね。自分の変化、分かるわけですよ。食生活から全て、がんが再発しないように自分の体質、考え方を全部変えて変革したんですね。だから、恐らくあとは分かりませんが、5年生存は今、この様にピンピン生きてますから、あと5年生きるかどうか分かりませんが。やっぱり企業も一緒です。変化なんですね。自分の変化、組織の変化、自分たちの置かれた外部の環境がどう変わる。その変わったことに対して、自分たちがどうしないと生き残れないのか、という変化の認識。変化が正しく認識できたら、変革できます。正しい現状認識、正しい危機感したら、必ず、正しい選択しますから。で、正しい選択と言う前に、正しい現状認識、正しい危機感を持てるように、きちっと組織の中をマネージメントできるか、これは非常に重要なことなんですね。で、市場構造と変化と変革というのは、その話にしました。で、ダーウィンさん、こんなこと言っております。

で、この絵でですね、一番伝えたいことがあるんです。構造が変わるとは、どういうことかだけ理解してください。中の構造が変わる、っていうのは、システムを変えなくちゃいけないんですよってことです。今あるやり方を、ちょこっと直すだけでは、これは構造変革にならないんです。構造というのは、根本的に今やってるシステムを入れ替えるということですね。構造変化はシステム変化なんだ。それぐらいの状況に今、社会福祉法人の皆さん方は、今やってることを構造変化に合わせて、システムを入れ替える、というぐらいの変革を求められてるんですよ、ということを言いたいんです。変わりますっていうけど、構造変化に対応しているんですか、ということですね。構造の変化はシステム、今やってることのシステムの再インストールです。ということを、皆さんにお伝えしておこうというふうに思います。

■ 規制と自由化

規制と規制緩和、というお話を次、いきます。まず、規制業界と自由化市場の違い、整理しときました。皆さん方の所はまだ、規制業界ですが、限りなく規制緩和に向かっています。もう市場が規制緩和を求めてますからね。まず、今日本のGDPのうち40パーセントは規制です。60パーセントが自由化です。これ、アメリカなんかでいうと、アメリカが規制が7パーセント、自由化が93パーセントです。あまりにも規制をやりすぎ、自由化やりすぎると、富の分配が起こりすぎるんで、日本のターゲティングは20から25パーセントぐらい程度までは、規制を緩めると。いうことで、今よりあと50パーセントぐらいは、もっと規制緩和、自由競争が生まれると。で、特質的には規制業界っていうのは保護と措置ですね。それからもう特質、自由、になると競争です。私、福祉の方と十数年前にお会いしたときに、マネージメントっていう話をしたら、福祉にマネージメントはありません、っつーて、85パーセントぐらいの人に2年間ぐらいブーイングくらいました。競争なんか、われわれの所にありませんって言ってですね。えー、やっぱそうですかね、っていうことだったんですが、今、これだけの人がお集まりいただいたし、昨日もちょっと、亀田病院の亀田さんと食事することあったんですが、医療業界どうですかね。いや、先生、もうマネージメントにネガティブな人はいないでしょう、と。だけど、マネージメントという言葉は知ったけど、実践できてるかどうかは別ですね、という議論でした。マネージメントは、知ってると。だけど、やれてるかっていうと、それはちょっとクエスチョンマークだという話ですね。で、利益はですね、規制業界は一定保障ですが、自由化市場になると可変ですね。これ、後ほど説明します。

スタイルは運営から経営です。なぜ運営するかというと、行政が支持してくれますから、許認可に基づいた条件さえ満たしておけば、大丈夫なんですね。それは、そういうわけにいかなくなる。で、競争状態は許認可制の皆が共存共有するパターンですが、自由化市場になってくると、新規参入淘汰が始まる。もう、皆さんの所でも始まってますね、間違えなく。そして、受益は業界が受益を受けますが、自由化なると利用者が受益を受けるわけです。これ、言葉で言うのは簡単ですが、私、その自由化の真っ只中にいて、自由化96年 石油業界自由化になったら5年間、9割のメーカーと9割のチャネルが赤字ですからね。そういう中で、これは理屈じゃなくって、僕が実感してきて、そういう中でどうしたら生き残れる、っていうことを考えるかっていうので、こういうプログラムっていうかですね、を研究したわけですね。

で、最大の恐ろしさは何かというとね、規制が自由化になったら、最大の恐ろしさはね、収益メカニズムが変わるということです。利益の上げ方が変わるんです。私も今、福祉の今度、本を書くし、また皆さんにご一読いただきたいと思いますが、あの福祉報酬制度。あんなややこしくて複雑なこと、よくやってるなと思いますね。しかし、あれを読み解かないと利益の源泉にならないわけですよね。法律化しないかんと言いながら、あんな複雑で非効率なことを、あんまり、これビデオ撮ってるらしいですが、行政の人は暇をまかせて、ようあんな計算をしてるなと思いますね。それだけ、裏を返せば、許認可権のね、離したくないということなんでしょうけど。いずれにしても、収益メカニズムは極めて複雑だと。だから、あれをどう逆手に取るか、ということを考えないといけないんですよ、という裏返しではあります。行政がそう言うから、どんなようにしようっていうんじゃないんですね。そうするんだったら、それをうまく使うためにどうするんだ、と考えていかないといけない時代になってるんですよ、ということを今日は特にお伝えしておきたい。

で、ここに書いてますように、規制緩和は突然とやってきません。石油業界は1985年に10年後に自由化する、ということで10年の準備期間あったんですね。で、福祉もじーっと見てるけど、10年とかの準備期間、確実にありますね。日本の政府は優しいですよ。ちゃんと準備期間くれてますから。だから、その準備期間をどう過ごすかによってですね、すごい先が変わってくる、ということだと思います。あの介護報酬なんか見てたら、全部シミュレーションできますもんね。準備の構え方が。あのフォーマットの中に載ってくるじゃないですか。大丈夫。

これだけです。

で、収益メカニズムです。これ簡単な事例を申し上げると、私がいた石油業界には、ガソリン、分かりやすく言いましょう。ガソリン1?売るのに、規制業界ですよ。今から15年ほど前。業界に50円のマージンがあったんです。1?売るのにですよ。この50円を分かりやすい言えば、メーカー25円、それから販売店25円で分け合ってたんです。ところが、自由化になったら、業界マージンが15円なったんです。いいですか。50円のマージンを25円ずつ分け合ってた人が、業界マージンが15円になったんです。その15円をメーカーが5で、ディーラーが10なのか、メーカーとチャネルで分け合うちゅう議論が起きたんです。これ、裏を返せば、社会福祉報酬改定もそうでしょう。国の取り分と皆さんの収益を分け合ってるわけでしょう。そうですよね。で、いうことになるわけですよね。そうするとですね、自由化で何が起こったかというと、50円あって業界マージンが25円しか取れなかったら、25円で50円マージンで業界として400の数量を売って、2万のロットがあったとすれば、25円になったら、売上げ数量は800にするわけでしょう。マージンを10円にしたら数字は2,000でしょう。40円にしたら500でしょう。同じ売り上げをやろうと思えば、ここの数字をどう扱うといった、今までは一つです。規制は一つだから。ガソリン、なぜ日本、僕はよくシェルいるときに、ヨーロッパとかアジアの会議に行って、日本のガソリンスタンドいくらあるんですかって言って、1万って言ったら、お前、1,000の間違えだろう、ってよく言われましたよ。フィリピンには300しかないんだぜ、って。なんで日本に1万もあるのよって、お前、間違ってんだろって言われたぐらい、日本の数多かったんです、ガソリンスタンド。なぜか。50円守られてるから。数増やすことだけで売り上げ増えるから。車が走る山道まで田んぼを農地転換してガソリンスタンド造ったわけでしょ。だから、あんだけ多かったんですね。ところが、これが、ぱたっと減っちゃうと、そんなに要らなくなるから、皆さんに大変、ご不便かけてると思いますが、次から次へとガソリンスタンドなくなっているでしょう。で、ガソリンスタンドがものすごい難しいのは、あれってクローズするだけで2,500万から3,000万の退去費要るんですね。地下深く埋まってますから。掘り起こして、きちっとしないといけない。だから、跡地がそのまま残るという非常にシリアスです。何を言いたいかというと、この利益が可変になると、自分たちはどういう売り上げを、どの顧客に、どれぐらいの価値を作って、どういうロットを作るかということを、考えなくちゃいけないという所に、皆さん方は遭遇してるんですよ、っていうことです。この、どの顧客に、どれぐらいの価値で、どれぐらいの数字を取るかと考えること。これを戦略的といいます。

■ 規制緩和の教訓

皆さんのマネージメントでは戦略的マネージメントという概念が、これから強く求められていきます。ちょっと話が早くてごめんなさいね。規制緩和って一体、どういうことですかっていうの、これは私が石油業界の規制を迎えるときに、各国の研究をリサーチしてですね、大体、海外で終わってる規制緩和の教訓という研究の成果ができ上がってるんですね。彼は1980年にレーガン、サッチャーで規制緩和やってますから。そんときの研究レポートがあってですね。規制緩和の教訓というのは、消費者が求める市場に応えられなくった市場から消える。初めの5年間は何としても、価格競争に勝ち抜くこと。いわゆる、ローコスト経営ですね。その試練に耐えれば弱者は淘汰される。10年間を価格競争で生き残った企業はありませんが、分かりやすく言うと、最初の5年間は徹底してローコスト経営です。次の5年間は、どういう戦略で生きるという、10年スパンの5年と5年を考えて、やんなくちゃいけませんから、皆さん方も10年スパンがどこまで、これから描いているのか、あるいは描けてるのか。そのために今、何してるのか。というところが非常に重要なポイントになってるということでございます。

成長、停滞、淘汰の3グループに分化して、初期の段階は弱者のあぶり出しですから、まず最初、弱者が消えますね。で、規制緩和から学ぶ六つの重要なことがありまして、規制緩和っていうのは、どうなるかっていうと、新規参入者の数がどんどん出てきますから、既存業者の生存率は44、新規が30パーセントぐらい残るといっているのが、一般的な議論です。ただし、福祉、医療の業界で全てこの議論があてはまるとはかぎりませんが、間違いなく新規は出てくる、新規も出てきても何人かは撤退する、既存も残るけど何人かは追い出される、というこのせめぎ合いがですね、やはり自由化っていう所に起こってくる。ってこの事実は認識して、市場が、市場構造が変わるので、競争構造が変わるので必然的に起こるメカニズムなんだ、っていうことをぜひ伝えておきたいと思います。

というこんなことが書いてあります。で、どんな企業が生き残ったのかって、これは参考になりますね。これ石油業界もあてはまっています、今。広い地域に対して広範囲の製品やサービスを提供する人、新規参入当初は低コストを売り物にするけど、徐々に製品やターゲット自体差別化をする人、高価格であっても高レベルのサービスに提供したりして、一定の顧客にセグメンテーションした人、スケールメリットでコストオペレーションした人、ローコスト化した人。要するにですね、規制業界の既存業者のコストは高いんです。新規参入者が来ますから。これ5年かけてですね、既存業者は下げてくる。新規参入者もコストが上がってくるんで、擦り合う所がちょうどあるんですね。これが5年ぐらいです。その間に既存と新規が淘汰されるってのは、5年間ぐらいです。

で、石油流通ビジョン研究会ってありまして、石油業界がですね、自由化を迎えるときに、政府のレポートは、中間報告書っていうのは、これ最終報告っていう意味ですから。中間報告だから、まだあるんじゃないかと思わないでくださいね。もうこれ終わりのことなんですね。で、石油業界のときは、消費者不在とハイコスト体質といわれたんです。これ今、私も何カ所かのお店にいろいろお世話になりますが、やはり、類似の、言えばちょっとこのにおいがするかな、と。やっぱりハイコストの消費者不在になってるのかなーと。で、4つの選択をですね、サービスの充実化をするか、量販志向、規模の拡大をするか、多角化をするか、早期撤退型、勧告した。6万カ所あるときに、早期勧告をしたんです。みんな、んなことあるかいなって。今、6万が2万5,000ですから。メーカー自身が撤退したわけでしょう。ですから、すさまじいことがやっぱり起こるんですよということはですね、決して私、皆さんを驚かしてんじゃなくて、正しい現状認識ということをお伝えしたいんです。だから、そっからどういう正しい危機感を各組織、トップが描くかっていうことが、皆さんの問題です。そして、どうしていくのかと正しい選択という、この三つ。これが決まると、痛みは伴うけど先は明るいということで組織一丸として迎えるわけですね。この大前提、えー、そんなこともあるんだ、ということは頭の片隅に置いてください。で、福祉もこのようなことを、きちっとガイドしてますね、業界で。今、地域包括ケアシステム、いろんなことやってるの、結局そういうことでしょう。部分最適してたら無駄が起きると。全体最適するとですね、地域包括システムって全体最適でしょう。全体最適ってのは部分最適で余分なものを排除する、という概念ですね。だから、やはり淘汰の波を必然的に起こらざるを得ない、ということだと思います。

■ 今後の福祉業界における経営の原則

ちょっとここまで、スピードで話していきましたが、今後の福祉業界における経営の原則という話を、少し。今のは外観ですね。概括、外観いうことなので、今まで話してきましたが、ずーっと私は全てのキーワードにマネージメントが要りますよっていう話をしています。マネージメントの原則や体系、実践について後で話しますが、私が言うマネージメント、一般的にここで勉強されてる人はそうですが、経営にはリーダーシップとマネージメントがあるんだよ、と議論されるんですね。リーダーシップは方向を決めることで、一般的にマネージメントは、決められた方向性の資源の管理だよ、というふうにして、リーダーシップとマネージメントの定義をしますが、私が言うのはもっと広義ですから。それも含めたトータルな、もっと広義なマネージメントとは、経営とはどう考えるのか、という今、立場でご説明をしていますので、そこだけご理解ください。

で、とはいえですね。どこの業界にもやはり業界特有の特殊性がございます。福祉、私は、皆さんを尊敬するのは、本当に精神性の高い、貢献度多く、意欲の高い、人のケアを本当にするという、すごいマインドフルに溢れた方々の業界です。本当に日頃、サービスやられてる現場を見せていただきますが、頭が下がるぐらい皆さん素晴らしいことをされている。という中でですね、やはりニーズは生活支援、連続性、総合性、多様性、地域性、1人の利用者さんに生活支援と連続性と総合性と多様性と地域性という普通の民間企業のレストランでやるサービスというもんとは違う概念が、皆さんの中にはあるっていうことですね。非常に複雑で高度なサービス体系の中で、このお仕事をしなくちゃいけない、ということです。それから、介護商品提供システムね。これからも、こういうものも出てきます。から、サービスマネージメント。経営そのものもですね、労働集約型だし、高い地域密着性だし、医療との連携も要るし、それから、今後は質のコントロール。って質というけど、質とのコントロールは人に改ざんせざるを得ない非常に難しさもあるし、だから、コスト削減つったって、全部がロボット化すぐにできるわけでもないし、ということで、複数サービス化っていう、非常に皆さんの中にはですね。一般の民間企業でマネージメント、サービスマネージメントというけども、特殊性もよく踏まえた上で、きちっと自分たちの取るべき道をどうするかっていうところがですね、非常に難しいし、実は高度なマネージメントを強いられているということはよく理解できます。

典型的な私たちは多くの事業を見るんですが、マネージメントを構成する要素は企業価値観、哲学、理念という領域と、ビジョン、戦略という領域と実行と大きく分けて、三つのものがあるとします。この三つの横軸の項目を縦に見ると、まず事実前提の経営といって理念は関係ないんだけど、戦略と実行だけでやってしまう企業です。戦略はなぜ必要なんですか、戦略が怖いのは戦略て論理ですから、スタートの段階で間違った論理を持つと、それをそのまま突っ込んでしまうということで、ブレーキが効かないということなんですね。あまり言うことありませんが、異業種が入ってきて途中から買収されていった大手の会社、たくさんありますが、僕的に見るとやっぱり戦略中心型ですね。理念言ってる割には理念追及型じゃない。だから、途中で行き詰まる。リーマンショックなんか典型的なこの例ですね。外資系のタイプなんか、これが多いわけですね。から事実前提の経営というのは価値観も戦略も関係ないんだけれど、一生懸命やってたらいいんでしょう、って。やってたら何とかなるでしょうっていうのは、一般的にですね、私たちがよく見るディーラーさんの、メーカーさん、代理店さんが一番分かりやすい話を、最近そんなことありませんが、トヨタのディーラーさん、日産のディーラーさんで彼らが市場をつくってくれるから下請け工場は言われた部品作ってたらよかった、っていうのに。ある日突然、ごろっと変わって一律30パーセントコストカット、できなかったら辞めてちょうだいってことなるわけでしょう。あれだけ真面目に働いてたのに30パーセントコスト協力できなかったら終わりですかって。で、まだこういうことある、こういう業界まだ、私たちもたくさん知ってるんですね。あるんです。で、ひょっとするとね、福祉はこのタイプないと思うけど、行政が出してくれる介護医療報酬だけ一生懸命やってたら、何とかなるやろうって、あんまり思わんほうがいいんじゃないですか、というのもですね、その領域にいる人は、ここには来られてませんね。その人はそんなこと考えなくても大丈夫だと思って、毎日頑張っておられると思うんだけど。これ良くないですよ。

から、その次はですね、理念は立派で実行をよくやってるけどね、肝心の戦略ないんです。私ね、福祉に一番実はあるのが3番目だと思ってます。だって社会福祉法人は理念に基づいて設立してんでしょう。だから、ある会社の方に後で事例出しますが、この仕事は何のためやってるんですか。はい、理念のためですって。何でも理念のためなんです。もっと僕が大学で院生が論文のテーマ書いてくるときに、人類平和について、っていって論文のテーマ書いてくるんですね。そんなこと君、人類平和のどないして論文でそれ、論文書くんとよ、って。書けない、広すぎて。その中のテーマを絞って埋設された地雷の放棄が、人の生涯に与える影響とかってもっと絞ってくれと、そう言ってくれないとソリューションできないんですよ。理念というのは、人類平和みたいなもんですから。そうすると、朝、タイムカード押して、帰るときタイムカードを押して、何しに来てんですかってたら、ビジョンのためてみんな言ってますから。いや、現実そうですよ。皆さん、きょとんとした顔してるけど。本当にそうですから。

それから、4番目は、理念と戦略があるけど、実行ができてない。ていうことでしょう。これはあんまり大企業によくあるパターンですね。経営戦略室がすごい優秀な経営戦略室が出てきて、ものすごい立派な戦略作るけど、発表終わったら棚に閉まわれて、各支店は違うことやってるっていうね。私もそのパターンでしたけれど。一番理想な所は理念と戦略と実行、これが一本で揃うことですね。この状態をつくることをマネージメントと呼んでんです。おのおの企業は1番から4番のどっかにポジショニングされてます。これを4の状態にすることをマネージメント、とこういうわけです。

稲盛さん、稲盛経営の稲盛さん、ご存じですね。稲盛さんがすごい礼賛されてますね。稲盛さんはこの1番から5番のうちの、どこを改善したからJALは良くなったと思いますか。稲盛さんがご登場なさって、一番下の5番の会社にしたんですね。全部やったわけじゃないんです。稲盛さんがおやりなったのは1番の事実前提なんです。JALっていうのは優秀なエリートが集まって戦略もあるし、社員も立派だったんです。私は成田航空という所にいる方の研修をしてましたので、彼らはJALに引っ越してんですよ。で、帰ってきてですね、いい社員だから戦略もある、社員も優秀だって。行けーっと一本串を通してくれるものが、なかったんです。稲盛さんがそれをされたんですということです。だから、稲盛さんはここで1番の一番なかった所を上から下まで、ずどーんと串を入れられたってのが、稲盛さんの果たされた役割ですね。ご参考までに。

よくある事例、何が問題か。これそうなんです。プロセス、仕事してます。何これやってんの。理念のため。これ駄目なんです。理念のため、理念って何ですかって。はい、地域社会に福祉として貢献しますって。そうですか、その結果何を生み出すんですかって。いや理念のために。仕事と理念、理念と仕事が往復運動だけしてですね、1個も変わらない。で、やればやるほど社員の方は疲れる。しんどい。何かが抜けてるんです。もうお分かりですよね。真ん中にあるものが1個要るんです。これは、理と利と実と、私はよく呼んでるんですが、あるべき姿、そして実践、真ん中にあるのはその実践をどういう価値を実現するために、その実践をやるんですかっていうことで、真ん中で戦力、ビジョン、戦略という具体的な中間概念を置かな駄目なんです。一番分かりやすい話、もう古くなりましたがASKULさん。これはもともと、彼らの理念は従業員32かの企業の人たちが、文具品を買いに行くのに困っておられる、だからあなたの購買代行人ですって、こういうお役出してたり。具体的に何するんですかったら、明日来る。明日、届けるということを具体的にメッセージ出したから、あの会社動いたんです。ASKULは明日お届けしますって言ったんです。それが戦略でありビジョンです。皆さんの社会理念もその理念はこの3年の間に、その利用者に何をお届けする、何をコミットするっという戦略、ビジョンを持ってんですかということを、言い切れないと経営はできないんです。それはマネージメントと言わないんです。マネージメントはこの理の所が要るんですね。で、福祉の方はここが非常に、あえて言いましょう。ナイーブです。もう一つあえて怒られることを覚悟して言います。福祉は女性の方が多いでしょう。世界で女性に対する能力研究されてんです。10項目かな、15も牽引があって、10項目としましょう。10項目のうち9項目は全部女性は男性より優れてるんです。1項目だけ女性が男性よりも、ちょっと劣ってるっと言われてる所があるんです。もう分かりますよね。戦略を考えるということなんです。だから、ぜひ福祉の方は女性がものすごく影響力と、地位にいるから戦略思考をしっかり磨きましょう。男性諸君も当然ですよ。男性諸君も当然、それは当然人類の人間の誕生からしたら男は獲物獲りに行くんだから、戦略取りにいかないと獲物獲れないよね。女性は獲ってきたものをみんなで分かち合うっていうんだから、もともと、DNA的には、戦う人とそれをみんなで、というのは違うんですよね。ということなんで、女性の方もぜひ男性の方も戦略思考というのは、ぜひ身に付けていく必要があります。

戦略の重要性、企業が成功するためにはですね。マーケットが悪い。この理由は8パーセントしかありませんから。行政が悪い。8パーセントしかありませんから。あとは、いいか悪いかは戦略のうまさ加減が45パーセント。そしてその戦略を使いこなす組織の経営資源が47、戦略を作戦とそれを動かす組織能力、これセットになんないと成功しないということですね。で、戦略とは何かって、いうんですが、私はいつも戦略ジャングルっていって、すごい戦略のいっぱいあります。分かりやすいやつ、戦略っていうのは自分が現在ここにいる、ビジョンを描く。ビジョンを描かないと戦略できません。この、いつまで3年までにこのことを約束できる企業になる、とコミットする。そのためにどの道で行ったら、一番いいのかということを何通りかシミュレーションしなくちゃいけないんです。環境分析をするんです。顧客、競争、自社の経由資源を元に、そしていろんなことを考えた結果、この道で行くっと、これに3本、4本のルートができるわけでしょう。最後はこれで行く、と決めたのが戦略です。決めた戦略以外に人、物、金を投資したら駄目なんですよ。決めながらあれもやるこれもやるって言ったら、言ってることとやってること違う。それほど、どの企業も経営資源豊かじゃないですよね。人、物、金、時間は限られてんだから。ということですね。限られた経営資源を有効化するために戦略概念が要る。戦略とは何かっていうと、選択と集中です。様々な道があるけど、この道を選ぶ。だったら、この道に人、物、金、気持ちを全部集中させる。これで行きますよっていうことなんでね。そんで、選んだ道は必ずビジョンに適用する。まだ見ぬ環境にベストフィットする、ということから戦略っていうのは、裏を返せば環境適応能力ですね。どんだけうまく、まだ見ぬ世界を予測した上で、自分たち組織の状態、能力を担保しながら、しかるべき所に向かうのか。

で、希望の想像を。私は数年前、東日本大震災のときに、私がメッセージしたのは、一番ここで大事なのは、希望の想像だ。ここに行く、ということと、そこに行ったらこの道でいけるという、その二つをセットにしないと希望の想像は生まれません。頑張りましょう、では駄目です。皆さんの福祉の人も本当に厳しい業界で、素晴らしい貴重なお仕事なさってる。働く社員、組織の一人一人が本当に元気で生きるためには希望の想像が大事です。希望の想像とはビジョンと戦略をセットして、ここに向かえば必ず明るい未来があると、言い切れるリーダーの強さ、組織のこだわりがあれば、みんな元気で働けます。これがないからみんな疲れるんです。こんなにいい仕事しているのに、とんでもないことするんです。それは何かって希望の想像がないからです。いいですね。

で、今、私が言ったことはですね、1枚の絵で表すことができるんです。一番左端はですね、会社のビジョン、理念です。これ理念、ビジョンのことです。ビジョンですね、これ実現するために戦略、こうしたらビジョンは実現できます、ていうんですね。論拠です。戦略っていうのは仮説です。主張です。何でこの戦略を取ったらこのビジョンが実現して、われわれは素晴らしい企業になれるんですか、何であんたそれ言うんですかと言ったときに、根拠が要るんです。アイデアとか思いつき、ひらめきじゃ駄目なんです。根拠は何であるかっていうと、どのお客さまに競合他社さんを比べて自社の経営資源の、どの強みをミックスを組み合わせたら、このやり方で行ったら必ず明るい未来があるから行くよっていうことを示す。これ左側が一つの社会福祉の経営戦略論です。戦略が出たらこの戦略を実行するためにリーダーシップを発揮したり、社員を訓練したりしてハウツーが出てくるんです。多くの組織は、ぜーんぶここで理念もビジョンもハウツーも、みんな一緒くたにしてやるんですね。だから構造化されてないから、因果のプロセスが出てこないから、訳、分かんなくなるんです。いいですね。というこの絵をやってください。

そうすると組織には三つの学習が要るんです。ハウツースキル、人の心が分かる心の学習。皆さんは豊かですから大丈夫です。これとこれを結ぶ論理思考で戦略を作るということ。今まで福祉では戦いなんていうこと言おうもんなら、先生、福祉に競争はありませんって、私もう十数年前、こっぴどく反論されたことあるんですよ。そのときはまだ、そういう状況でしたから、そうですねーって。じゃあ競い合いにしますかって、同じことなんだけどね。そんなことで、お茶を濁したわけです。まさしくここは生き残りの術を考える所です。

で、ここで考えることに大事なことが規制緩和における、残った4つのタイプというモデルがあるんで、一つはどんな方向性なのかなーってのは、参考にしてくれといって出したわけですね。で、一貫性を担保する。これは私たちも今、多くの社会福祉法人をお手伝いしますが、トップ、理念はいいこと、おっしゃいます。現場の人はやっておられます。個々の各事業部長さん、施設長さんたちが言ってること、やってることは、会社がやろうとしてることと、きちっとジグソーパズルのように連結したものとして、これがピースで落ちてますかというと、ここが全くばらばらなんです。一番分かりやすい話を、私は某銀行さんのお手伝いを、10年ぐらいしたわけですね。頭取、役員が出てきて執行役員以下の部長さんたちが向こう3年間の某銀行の戦略論をどうするか各事業部長から説明して欲しい、という説明してもらうでしょ。終わったら、みんなやり直してくれって。私の考えてることは各事業部長にそんなこと言ってないだろうって。何で私が考えたこの銀行はこうする、ということを、全く理解しないで自分勝手なプラン立てるんだ、ってやり直せっていうことでしょ。で、それが一致するのに5年間ぐらいかかりましたね。おう、いいよみんなって。おし、それで分かった。それで行こう、行ってくれって言ったら、これはここが揃うということです。ぜひ皆さんの所は僕、それが今一番重要じゃないか。ここ鍵握るの誰かっていったら、きょうここにいる皆さんじゃないですか。皆さん方がその役割を果たさないといけないということになるわけです。で、ここはもう一応やっておられるから意味を付けるということが、大事なんですね。

■ 勝者と敗者の分岐点

で、敗者と勝者の分岐点ということで、これはポジショニングっていうのは、皆さんよく聞いて分かると思いますが、これだけじゃないですよ。一つの考え方として、ポジショニングというのを4機能。例えば、機能的サービスが高い、情緒的、これ縦軸に機能的サービス、横に情緒的サービス。機能的サービスを高くして、情緒的サービスが低いという、この状態で生きるという自分たちのいわゆる、状態、スタイルもあれば、機能と情緒を両方成立させた所で生きるっていうこと。私的に言うと数千万の入居金を払って高額有料老人ホーム行くと、機能サービスはベストなら一人一人のケアの情緒サービスのベストなんていうのは、この領域で本当はないといけないんですね。私の母、95歳でお世話になってる所ありまして、どことは言いませんが。駄目ですね、これが。私の母を子ども扱いしてケアしてくれますから。全然、駄目ですよね。もっと目線合わせて、この人の最期が心置きなく逝けるように関わってくれてませんもんね。なんか機械、ここまで出てんですけれどね、まあいいかなと、もういいっしょ、いうことですよ。で、この4G、恐らく機能的サービスと情緒的サービスの組み合わせが、サービスマネージメントを作るので、どこのポジショニングで自分たちの店、施設を造るのか、ということが戦略論ですね。となると、これによって来てもらいたいお客さん、来てもらいたい、働いてほしい社員、社員の能力訓練の仕方がみんな変わりますね。福祉、だけでは社員の採用も教育もお客さんの層の戦略も生まれません。ここでいくとか、ここでいくとね、機能的サービス低くて、情緒サービス低いったら誰も行きませんよね、これ。しかし、それでも、今、まだ行けない人はこういう場所でお世話になってる人いるでしょう。ですよね。というこの絵はね、ポジショニングって、最後、私たちはこのポジショニングというのを全保育園も全施設もやっぱり作ってもらうわけですね。これも合わせて人づくり、価値づくりをやるわけですね。

で、戦略作成の留意点です。福祉、われわれは顧客は誰かっていう議論を必ずするのが戦略なんですか、福祉の場合はね、二つの顧客があるんですよ。一つは、政府が行う介護報酬の改定と市場動向、よう見ておかないと、お客さんだけ見てたら、とんでもない間違いを起こすのよ。一つは、政府が出す介護報酬の文脈と方向性はよく伝えつつ、それを受ける利用者のニーズと、どうマッチングさせるかという所が非常に難しくなった。で、変数っていうんだけれど、扱う1かける1じゃなくて、1かける1かける1かける、扱う変数が大きいほど大変なことなるんですよ。福祉のあの介護報酬見てたら、ようこんだけ複雑な変数を、どないして、みんな組み合わせんのかなと思うぐらいですね、すごいですね。そういうことでございます。で、戦略作成の留意点は、厚生労働省の介護報酬改定への複眼的視点ですね。今これがいいって、いってるからって、そればっかり集中したら5年後には情勢悪くなったから、これ終わったから、こっちの介護報酬がつぶれて、こっち増やしてころっと入れ替えますからね。ここは複眼的によく見ていかないといけませんよ、という所が一つ。が、特定サービスに特化することのリスクがありますね。在宅とかね。ああいうの急に変わったりしてね、大変なことになる。柔軟に事業の重心を移動できる、戦略的なマネージメントというのが非常に重要になってきた。だから、今、私は本当に介護の人たちはものすごい高度なマネージメントというものに対する理解と、実践力求められたな−、思いますね。

ただ一つだけ私、期待してるっというか、福音を持ってるのは、社会福祉業界の人、皆勉強好きで賢いですよね。だから大丈夫じゃないですか。これも言葉遣い不適切で、言い過ぎたら怒られますが、もうちょっと頭脳もフル活用する、その持ってる賢い知見を、こういう所にも入れられたら、福祉の人はやれると思いますね。本当に字も書けないような人たちと、本も読めないような人たちと、私たちはお付き合いすることもありますので、それから思うと皆さんはレベル高いですね。非常にレベルが高いと思います。

レベルが高いがゆえに違う課題もありますよ。社会福祉モデルの特徴と人材活用ですね。労働分配率、それからガソリン業界では40パーセント以下で黒字。50パーセントじゃ赤字体質。新聞販売店は65パーセント。福祉は65から95。丸ごと集約型。これは避けられない。避けられないけど、いかにオペレーションを見直し効率的なオペレーションするかっていうことでしょう。それからモデルを実現するコア人材、ですよね。やはり最終的には皆さんの所の分岐点は、どれだけ人をやる気とウィルとスキルのある人を、どれだけうまく風呂敷の中で雇用し、共に働けるエンパワメントでいけるかっていうことですよね。今、やはり人の問題が一番ボトルネックですよね。いい人が来てくれて、いい人が元気よく、いい人が働ける職場づくりをどうするかっていうのが、最終的にはマネージメントのゴール点に行き着いていくんだろうと思います。だからそれするからっていって人材の採用とリクルーティングだけやっちゃ駄目なんですよ。マネージメント全体の中で、それやらないと。だから、そんな能力評価制度だとか、それは否定はしませんが、自社の戦略とか自分がどういう戦い方をする、というブランドデザインの中の一つに、人材をどう機能させていくか、ということがつながった人材育成をせなあきませんとよ、っということなんで、私はハウツー論はあまりやらない、ていうことなんですね。ハウツー論に正解はないんですね。何やってもいいんです。

で、人材育成の原点ですね。これは人が儲けるための道具ではございません。価値を生み出すための不可欠な資産。で、やっぱり福祉もそうですが、私のいたどこの業界でもそうですが、辞めた社員の評価が会社、辞めた社員の評価が社会の評価を作るんですね。いいこと言ってる方にとって、どんどん自分の職場を辞めていく人が、ああーここ全然駄目よってみんな、言うんですね。だから、社員はある意味で顧客ですね。だから、それともう一つは、辞められてもう一遍、その会社に出戻りしたいっていうような魅力のある会社づくりだと思いますよ。私、出戻り大賛成です。出戻って社長してる人たくさんいます。その会社にいると良さは分かんないんだけど、出て行ったらこの会社ものすごいまともじゃん、て。この会社で働きます、という人があるのが、僕はある意味では望ましい経営ですね。再選択ですね。やっぱりここだわ、ってね。そういう組織づくりだと思います。今日入社した人が、明日辞めても成長させて帰せる職場に会社に、日本は全部これを失ったんですね。だから、おかしなことになっちゃってる。

で、マネージメントて、何ですかってたら、この体系をまとめて私はマネージメントと呼んでます。理念があってビジョンがあって戦略があって仕組みがあって実践があって実績がある。これを全部一つの目的のために機能させること。これをマネージメントと呼んでおります。今日のお話はこの話です。

皆さん会社の理念大丈夫ですか。皆さんの会社のビジョンは大丈夫ですか。ビジョン実現される戦略は大丈夫ですか。戦略実行させる仕組みが組織の中に整ってますか。皆さんはそれを実践されてますか。そして、しかるべき成果が出てますかっていうことです。あえてここで言葉遊び、仕事と作業の違いをしてます。社員を作業化させたら社員は疲れますよということです。実践だけをさせると社員は作業化するんですね。やればやるほど疲れるんです。何のために自分の仕事はするのかっていう戦略と仕組み、ビジョン。この体系の中に社員一人一人が仕事をする仕組みを作ることです。そんな理屈やけどって言って、理屈通りでやってる会社は全部成功してます。これは言っときます。駄目だった会社は全部これを整えて実践されて悪くなる会社は一つだけです。トップがやる気がなくなったというときですね。人材、人的資源のポイント。元気な組織か賢い社員か明るい社員か、こういう所は飛ばしましょう。で、最後、まとめになります。

■ まとめ

社会福祉法人の構え。5年間、生き残り戦略のシナリオ作成をまずやってください。5年間。地域包括ケアシステムの役割機能も織り込んでこれをきちっと整理してみてください。それから、身の丈経営です。キャッシュフローです。いいですね。身の丈経営、キャッシュフローの強化です。これは要ります。戦わなくちゃいけないから。あんまり大きな箱物をこの時期、どかんとよっぽど資源のある人は建てていいですけど、後、大変だと思いますよ。それから、管理職の組織マネージメント力の強化。ずーっとお話をしてきました。いわゆる理念から結果までを会社全体を見る、事業部を見る、施設単位で見れる、施設単位もマネージメントですから。いいですね。これがきちっとできるようになりましょう。そして、一人一人のプロフェッショナル。これはもう言わずもがな。そして最後は避けて通れないのがもう一遍、一生懸命されてるその仕事は、本当に生産性のある仕事か、ということですね。これは見直すことが大切だと思いますね。私は皆さんCSってご存知ですよね。カスタマーサティスファクション。僕は5つのCSを言います。一つはコストセービングです。顧客満足に貢献しない金は1円も使いませんよってことを、一つ言います。まずはCSの1はコストセービングです。2番目はカスタマーサービスです。きちっとしたサービスを提供しないとクレームが出ますね。そしてカスタマーサティスファクション、お客さま満足が出るんです。今自動販売機で100円入れて、かちゃんと出てきても当たり前でしょ。出てこなかったらなんだいって言いますよね。今はまず当たり前のことはコストセービング、カスタマーサービス、カスタマーサティスファクション、これはコストの領域です。これはもう価値を生みません。やって当たり前。やらなかったらクレームなる。だったら次は何かって、カスタマーサプライズ。え、こんなことやってくれるの。次、カスタマーサクセス。おお、あんたとこに行ったら人生豊かになってあの世に逝ける、って言うかどうか知りませんが、次が楽しいっていう、いわゆるカスタマーサクセス。5つのCSです。カスタマーサプライズとカスタマーサクセスが価値を生む。これが付加価値の源泉なったんです。そういう時代に変わったっていうことをですね、先ほどからずーっとお伝えをしているところでございます。これが、経営品質マネジメント体系、これを必ず置いて、1枚ファイルを送りますので、これを1枚ですねコピーして自分の机の前でも貼っといてください。私も経営品質いろいろ勉強するんですが、結局、先生この1枚を机の前に置いて仕事したら、全部分かるわ。って言ってくれる人が多いです。これ、われわれの研究っていうのは、人に使ってもらって初めて研究ですから、どんどん使ってください。お役に立つんであればですね。左が。

で、今特に大事なのはですね、今、私は日本の企業で一番大切なことは収容的学習だと思ってます。教養、価値観ということをしっかりと、もう一遍、教育せなあかん。安倍さんが出してる政策の中で、安倍政権で一つだけ私が評価してるのは教育再生です。62年ぶりに教育再生変えました。もう一遍、人の心が分かる人をつくらないと国がない。50年かかります。しかし、その一歩は、今日やらないと駄目ですね。皆さんの会社の中に収容的学習するものがあります。それが経営理念です。会社の歴史です。自分の法人がどういう発生から、今日に至るまで、その節々に何をしてきたことを必ず全社員で、必ず共有する場をですね、作らな駄目です。そうしないと右が出てこないんです。意味がでてこないんです。ですね。そして、実益学習。プロとしてのスキルを磨く。で、真ん中が論理学習。人が育つためには左と右と真ん中をつないでやんなくちゃいけない。ここに行ったら確実に魚が獲れますという場所を作ってやんなくちゃいけない。それが戦略です。ですね。だから、サービスすればするほど、お客さんから怒られるってのは戦略が悪いんです。社員が喜んでいただけるような仕事の仕方、戦略作ってやればいいんです。ということになります。

で、最後は認識体系です。結論は認識ですね。良い認識と歪んだ認識があります。組織は社会システムです。意図・行為・関係です。どういう気持ちを持って、お客さんをいじめるという気持ちが持ったら、いじめる行為をしますから。いじめる結果が出てくるわけです。お客に役立つという意図を持てば、役立つ行為をします。役立つ行為は役立つ環境をつくります。だから、組織は認識論です。認識論というのは左側。さっきの円の左側をことあるごとにこれから語り続けること。これが非常に大事。で、もともと社会福祉にいる方々はここの所が心豊かな人の集まりでしょう。あんまり忙しいと言って右ばっかり行っちゃって、心のそういう豊かさを失わないように。もっぺん左へ行く。そしていい組織文化をつくる。これが1番、思います。で、あと1分ですが、行政依存から自立。オペレーションからマネージメント。過剰投資から資産効率。コストとしての人材から資源としての人材。サービス、生産性の改善。これがですね皆さん方が次取り組まれることだと思います。ということでちょうどなりましたが、やるべきことをいくらやっても、そりゃ、うまいとは言わんと。常日頃する、ということなんで、今この時期に皆さんは何に取り込まれるかということを、少しご参考にお話をさせていただきました。ジャスト40分なりましたので、早すぎてよう分からんでしょうが、ファイル送りますから。うちのブースがありますんで、ファイルを送れという人は名刺置いといてください。ファイル送ってくれって。そのアドレスにこのファイル送ります。ありがとうございました。どうぞ。

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